同一问题在不同渠道答案要一致
多渠道服务里，如果答案一致仍是每个渠道按自己的习惯回答，结果往往是人换一个渠道就得到另一个答案。
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体验的背面是员工是否做得到
体验方案里，如果员工可行性仍是只从顾客一侧设计，结果往往是方案很好，现场的人做不到。更稳妥的做法是方案评审时先问现场做不做得到，并用可行性确认把这个选择固定下来。
核心要点
- 在体验方案里，员工可行性不该继续停留为只从顾客一侧设计。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：方案很好，现场的人做不到。
- 起点换成：方案评审时先问现场做不做得到。
- 把选择写进可行性确认，由体验与现场一起。
- 以后只按一个问题验收：现场若做不到，方案是否还允许上线。
01员工可行性由谁负责
在体验方案里，员工可行性若没有明确的负责人，就会退化成只从顾客一侧设计。大家都参与，也就没有人承担后果：方案很好，现场的人做不到。
负责不是亲自改每一句，而是有人有权在冲突时维持方案评审时先问现场做不做得到。
方案评审时先问现场做不做得到。做不到这一点，员工可行性就还停在只从顾客一侧设计。
02员工可行性的交接物是什么
交接不能靠口头。上一环交给下一环的，应是可行性确认，而不是继续沿用只从顾客一侧设计。
没有交接物时，每个团队都会按自己的理解处理员工可行性，接缝里冒出来的仍是：方案很好，现场的人做不到。
03员工可行性的节奏怎么排
节奏要固定。评审，比等到出了问题再开复盘会更节省注意力。
节奏一旦让给每一个临时战役，员工可行性就只在发布当天存在。
04员工可行性如何被使用
使用方式要简单。打开可行性确认的人，应能判断眼下这件事该不该做。
如果使用可行性确认还需要专人翻译，它就还是只从顾客一侧设计，只是换了载体。
05员工可行性怎样算做完
做完的标准不是发出去了。标准是：现场若做不到，方案是否还允许上线。
体验与现场一起。人离开岗位时，可行性确认还在，员工可行性才没有停在某一次项目里。
框架图
员工可行性的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把员工可行性重新写成只从顾客一侧设计。
L1顾客看到的
这一层写明员工可行性里什么不能让渡。
L2员工要做的
这一层把员工可行性收成可检查的条件。
L3做不到时
这一层规定员工可行性在不同场合可以变什么。
L4降级方案
这一层把员工可行性交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在体验方案里标出员工可行性真正被调用的时刻，不要从改写只从顾客一侧设计开始。
行动 02
收成一页
用可行性确认代替更长的说明，只保留能支持「方案评审时先问现场做不做得到」的内容。
行动 03
按一个问题验收
评审，只问：现场若做不到，方案是否还允许上线。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
体验与现场一起。没有维护人的员工可行性，会在冲突里被悄悄改掉。
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