背书是责任，不是标志旁边的装饰
联合推出新产品里，如果背书仍是把母品牌标志放在角落表示支持，结果往往是出了问题却说不清谁负责。
文章 · 品牌战略 · 地产与文旅
品牌战略评审要看取舍，不看页数
季度品牌会里，如果战略评审仍是一份越来越厚的汇报，结果往往是会上没有做出任何新的取舍。更稳妥的做法是把评审改成只讨论冲突，并用冲突清单把这个选择固定下来。
核心要点
- 在季度品牌会里，战略评审不该继续停留为一份越来越厚的汇报。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：会上没有做出任何新的取舍。
- 起点换成：把评审改成只讨论冲突。
- 把选择写进冲突清单，由品牌与业务一起主持。
- 以后只按一个问题验收：会上是否至少否决了一项提议。
01战略评审由谁负责
在季度品牌会里，战略评审若没有明确的负责人，就会退化成一份越来越厚的汇报。大家都参与，也就没有人承担后果：会上没有做出任何新的取舍。
负责不是亲自改每一句，而是有人有权在冲突时维持把评审改成只讨论冲突。
把评审改成只讨论冲突。做不到这一点，战略评审就还停在一份越来越厚的汇报。
02战略评审的交接物是什么
交接不能靠口头。上一环交给下一环的，应是冲突清单，而不是继续沿用一份越来越厚的汇报。
没有交接物时，每个团队都会按自己的理解处理战略评审，接缝里冒出来的仍是：会上没有做出任何新的取舍。
03战略评审的节奏怎么排
节奏要固定。每次评审会，比等到出了问题再开复盘会更节省注意力。
节奏一旦让给每一个临时战役，战略评审就只在发布当天存在。
04战略评审如何被使用
使用方式要简单。打开冲突清单的人，应能判断眼下这件事该不该做。
如果使用冲突清单还需要专人翻译，它就还是一份越来越厚的汇报，只是换了载体。
05战略评审怎样算做完
做完的标准不是发出去了。标准是：会上是否至少否决了一项提议。
品牌与业务一起主持。人离开岗位时，冲突清单还在，战略评审才没有停在某一次项目里。
框架图
战略评审的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把战略评审重新写成一份越来越厚的汇报。
L1冲突
这一层写明战略评审里什么不能让渡。
L2选项
这一层把战略评审收成可检查的条件。
L3决定
这一层规定战略评审在不同场合可以变什么。
L4未决事项
这一层把战略评审交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在季度品牌会里标出战略评审真正被调用的时刻，不要从改写一份越来越厚的汇报开始。
行动 02
收成一页
用冲突清单代替更长的说明，只保留能支持「把评审改成只讨论冲突」的内容。
行动 03
按一个问题验收
每次评审会，只问：会上是否至少否决了一项提议。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
品牌与业务一起主持。没有维护人的战略评审，会在冲突里被悄悄改掉。
相关
全部洞察相关洞察
进入新品类，先决定用不用主品牌
新业务立项里，如果品类进入仍是默认沿用主品牌以节省时间，结果往往是新品类的风险直接落到主品牌上。
独立品牌要付得起单独经营的成本
品牌架构讨论里，如果独立品牌仍是因为想区隔就新起一个名字，结果往往是名字在，经营却仍靠主品牌输血。