品牌架构首先是角色分工
架构项目里，如果品牌架构仍是先排列标志和层次图，结果往往是图画得很清楚，角色却仍然重叠。
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品牌计划里要有停做清单
年度计划里，如果停做清单仍是计划只追加要做的事，结果往往是旧动作占满资源，新原则没有位置。更稳妥的做法是在计划里写上今年停止的品牌动作，并用停做清单把这个选择固定下来。
核心要点
- 在年度计划里，停做清单不该继续停留为计划只追加要做的事。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：旧动作占满资源，新原则没有位置。
- 起点换成：在计划里写上今年停止的品牌动作。
- 把选择写进停做清单，由品牌负责人。
- 以后只按一个问题验收：清单上的事是否已经从排期里拿掉。
01停做清单要停止什么
停做清单先要停止的，是计划只追加要做的事。在年度计划里，停不下来的说法会直接带来：旧动作占满资源，新原则没有位置。
继续做的部分可以很少。少，才守得住在计划里写上今年停止的品牌动作。
在计划里写上今年停止的品牌动作。做不到这一点，停做清单就还停在计划只追加要做的事。
02停做清单的模糊从哪里漏出去
模糊通常从好意的补充里漏出去。人们为了照顾更多场合，把停做清单又写回计划只追加要做的事。
每一次补充如果不回头看清问题，边界都会更难执行。问题就是：旧动作占满资源，新原则没有位置。
03先给停做清单写负面清单
负面清单比形容词有用。写上什么情况下不能使用停做清单，团队才知道在计划里写上今年停止的品牌动作不是口号。
清单要短，短到计划定稿还能被完整看完。
04用工具拦住停做清单越界
停做清单用来拦住越界，而不是用来收集灵感。越界的想法可以存在，但不能冒充停做清单。
拦得住，是因为品牌负责人，并且有权说不。
05停做清单越界之后怎么办
越界之后不要只改一条成品。要回到停做清单，补上这次被绕过的条件。
然后用同一个问题复查：清单上的事是否已经从排期里拿掉。
框架图
停做清单的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把停做清单重新写成计划只追加要做的事。
L1停止
这一层写明停做清单里什么不能让渡。
L2继续
这一层把停做清单收成可检查的条件。
L3移交
这一层规定停做清单在不同场合可以变什么。
L4检查日期
这一层把停做清单交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在年度计划里标出停做清单真正被调用的时刻，不要从改写计划只追加要做的事开始。
行动 02
收成一页
用停做清单代替更长的说明，只保留能支持「在计划里写上今年停止的品牌动作」的内容。
行动 03
按一个问题验收
计划定稿，只问：清单上的事是否已经从排期里拿掉。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
品牌负责人。没有维护人的停做清单，会在冲突里被悄悄改掉。
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