品牌原则要短到能在会上被引用
原则编写里，如果品牌原则仍是一份只有专家看得完的手册，结果往往是会上没人引用，决策仍靠感觉。
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收购来的品牌，先写清保留期
收购后的品牌会议里，如果保留期仍是立刻换成买方的视觉，结果往往是原有顾客感到被抛弃，员工也不知所措。更稳妥的做法是给被收购的品牌一段明确的保留期，并用保留期协议把这个选择固定下来。
核心要点
- 在收购后的品牌会议里，保留期不该继续停留为立刻换成买方的视觉。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：原有顾客感到被抛弃，员工也不知所措。
- 起点换成：给被收购的品牌一段明确的保留期。
- 把选择写进保留期协议，由收购整合负责人。
- 以后只按一个问题验收：保留期内哪些东西不许改。
01保留期如何被翻译
保留期写在文件里并不等于已经到达收购后的品牌会议。翻译的第一步，是给被收购的品牌一段明确的保留期。
若翻译只是把立刻换成买方的视觉缩短，一线遇到的仍是：原有顾客感到被抛弃，员工也不知所措。
给被收购的品牌一段明确的保留期。做不到这一点，保留期就还停在立刻换成买方的视觉。
02保留期在哪一步变形
保留期最常在任务拆开时变形。部门各自领走一句好说的话，却没有领走对应的拒绝。
于是对外仍能看见立刻换成买方的视觉，对内却解释不了：原有顾客感到被抛弃，员工也不知所措。
03保留期的最小翻译单位
保留期的最小单位不是一整本手册，而是一个能当场使用的判断。保留期协议就应该是这个单位。
一线拿到保留期，不必再猜品牌部门会怎么想。
04一线拿到的保留期
交割之后的第一次品牌会，抽一处现场，看保留期协议有没有退回到立刻换成买方的视觉。
改写不一定是坏事。坏的是改写之后没有人承认保留期已经变了。
05保留期的判断力放在哪里
判断力要留在使用的人身上。收购整合负责人，同时让现场有权按保留期协议拒绝。
培训结束时只考一个问题：保留期内哪些东西不许改。
框架图
保留期的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把保留期重新写成立刻换成买方的视觉。
L1保留项
这一层写明保留期里什么不能让渡。
L2可改项
这一层把保留期收成可检查的条件。
L3期限
这一层规定保留期在不同场合可以变什么。
L4到期决定
这一层把保留期交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在收购后的品牌会议里标出保留期真正被调用的时刻，不要从改写立刻换成买方的视觉开始。
行动 02
收成一页
用保留期协议代替更长的说明，只保留能支持「给被收购的品牌一段明确的保留期」的内容。
行动 03
按一个问题验收
交割之后的第一次品牌会，只问：保留期内哪些东西不许改。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
收购整合负责人。没有维护人的保留期，会在冲突里被悄悄改掉。
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