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清美研究报告三星：一个名副其实的超大型企业集团
在现代历史上，很少出现过一家商业机构的领导人与一个国家(或地区)间的关系像李健熙的三星与韩国这样相互影响。林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准：
三星集团的市场资本总额占全韩国上市股票市场总值的31.2%。
三星集团拥有三星电子、三星生命、三星物产等36个下属公司，拥有员工19.5万人，业务领域几乎遍及韩国社会的每个角落。
三星不是一天建成的
•1938年，三星前任会长李秉喆在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国。
•1948年，三星把总部迁到汉城，并成立了“三星物产”公司。
•1969年，三星电子正式成立。
•70年代初，三星开始生产电视、录像机等家用电器并进入国际市场。
•1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。
•1987年，李健熙接任他的父亲成为新任会长。
•1993年，三星宣布实行“新经营”。
•2003年，三星旗下的三家企业进入世界500强企业行列。
早期战略：急促扩张的非相关多元化战略
电子部门
(7个公司)三星电子、三星SDI、三星电机、三星康宁、三星SDS、三星网络、三星康宁精密玻璃
机械部门
(2个公司)三星重工业、三星航空
化学部门
(4个公司)三星阿托菲纳、三星石油化学、三星精密化学、三星BP化学
金融部门
(7个公司) 三星生命、三星火灾、三星信用卡、三星证券、三星CAPITAL、三星投资信托运用、三星风险投资
独立部门
(16个公司)三星物产、第一毛织、三星工程、三星爱宝乐园、新罗饭店、S1公司、第一企划、三星医疗院、三星雄狮棒球队、三星经济研究院、三星人力开发院、三星综合技术院、三星文化财团、三星福利协会、湖岩财团、三星言论财团
庞大不等于强大
•三星在80年代与90年代初执行的是“以量取胜”的策略，盲目扩大产品线和渠道数量，结果造成货物大量积压，然后又不得不打折出售，在消费者心中留下二三流品牌的形象，出现巨大亏损。
•1997年，受到亚洲金融危机，公司业务全面告急，负债达到180亿美元，是公司净资产的3倍，一个月的亏损额就达到2.13亿美元，几乎走到了破产的边缘。
•97年之前的三星大而不强，有着多元化企业的通病：将有限的力量分散到众多业务领域，品牌形象混乱，相对于各个行业的专业品牌，不具备竞争优势。它就像一个身形笨重的大胖子，气喘吁吁地拖着沉重脚步前行，一旦倒地可能就再也爬不起来了。
多元化的抉择
很多原本的行业龙头，由于多元化扩张，导致品牌竞争力下降，失去行业统治地位(例如Xerox的多元化扩张，使它失去了在复印机行业的领导者地位)。于是新一代的营销专家纷纷开始反对多元化，多元化被描绘成“万恶之源”，承担起所有的罪过。
多元化真的只是品牌竞争力的毒药吗?
神奇的十年(图)
这十年发生了什么?
1.三星的瘦身运动
“身体是革命的本钱”，对于企业来说也是如此，拥有健康的企业结构，是推行一切企业战略的前提。97年亚洲金融危机使三星进入最困难的时期。然而“祸兮福之所倚”，这次金融危机反而成为三星发展的一个契机。在这个最困难的时刻，三星开始了大刀阔斧的结构调整，果断地撤销局限性及非主打型产业：
2.核心竞争力的建立(图)
核心竞争力是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出的。他们在有“商业圣经”美誉的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《公司核心竞争力》的文章，提出“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来衡量”。所谓核心竞争力，就是企业内部拥有的使该企业区别于其他企业的能力。换句话说，核心竞争力就是企业以超出对手的水平满足顾客的能力。
三星的核心竞争力：数字技术的崛起：
早在20世纪90年代初，三星集团会长李健熙就意识到数字时代要来临了，于是提出让三星成为世界级数字化公司的愿景，并尽全力投入数字技术的研究和开发。凡是涉及数字技术产品，三星都做。所以三星是世界上惟一一个全面的数字技术公司。
核心竞争力具备一定的延展性，能够支持企业打开多种产品市场的大门，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。在三星的发展中，不断改革和创新的核心竞争力犹如一个"技能源"，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者不源源不断地提供创新产品。
品牌影响力逐步提升
三星的手机、D-RAM、S-RAM、TFT LCD等，都是三星的代表性先导产品。三星先导产品所形成的功能性形象升格，就会成为象征性形象。这种由先导产品所带来的象征性形象，引发了消费者对三星所有追加生产的新产品的肯定性联想。
在20世纪90年代的韩国，谈到楼房，那就非现代楼房莫属。然后随着三星品牌实力的逐渐增强，三星楼房也越来越强大了。三星楼房的价格最昂贵，虽然对三星楼房到底好在哪里，谁也没有作过具体的比较，但是很多人仍然偏好三星。
3.相关多元化的拨乱反正
三星是一个典型的多元化成功范例。它的多元化战略之所以获得成功，是因为三星通过瘦身运动削去了弱竞争力的累赘，并通过数字技术的核心竞争力，在手机、显示器等先导产品上获得极大成功，并随之将产品的功能性形象成功转化为整个三星品牌的象征性形象，集团战略成功地从由非相关多元化转化为相关多元化，取得消费者对整个三星品牌的信赖。
然而，三星以多元化取得的成功并非牢不可破。竞争者如果向消费者展示出具体的便利，那就能够在市场缝隙中粉碎人们对三星定的肯定性态度。Dimchae通过专业化在泡菜冰箱市场取得的成功，就是战胜三星的一个典型案例。
多元化的争论：
所谓多元化都是相对专业化而言的，并不存在绝对的多元化或者专业化。随着社会分工的发展，原本被认为专业化的企业里面可能会被进一步细化，以致到后来可以被认为是多元化。
专业化有利于经济中的供给方获得特定的技能，因为只有集中有限的资源在少数领域，才能保证产品或服务的高质量。但专业化也有风险，一旦市场上的需求下降就会让这个企业面临毁灭性打击。
综上所述，多元化或专业化都不必然是错误。成功的企业就是尽量实现既利用专业化形成企业的独特竞争力，又利用多元化避免市场风险。
三星如何保持核心竞争力?
1.定位高端，建立符合核心竞争力的品牌形象
2.持续创新，以超竞争拉大与竞争对手的距离
3.营销创新，信息时代的体育营销与体验营销
4.建立并维护高端形象
三星的核心竞争力是数字技术。作为技术型核心竞争力，惟有高端的品牌形象才能与之相匹配。三星从产品价格渠道三个方面巩固了它高端的定位：
产品：三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码E化”的产品识别。无论是三星手机、数字电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色。
价格：三星执行与其品牌形象相对应的高价政策。
渠道：三星将其产品撤出沃尔玛和Kmart等低价商店，转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售。
总结：自己战胜自己的超竞争
•只有以自己的产品打破现有产品的性能，拉大与对手之间的竞争距离，才有可能维持或增加市场占有率。
•三星以采握把式手机获得胜利之后，又推出了翻盖式手机、翻盖手机、折叠式手机、彩屏手机、照相手机，让自己的产品不断更新换代。
•2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。
